早在2001年，柳傳志就用很決絕，也讓很多人看不太懂的方式，主動開始了自己作為企業(yè)家的下半場。

這一年的4月，盡管在當(dāng)時的中國PC界正如日中天，但柳傳志還是對聯(lián)想做出了一個極為重要，也讓很多局外人瞠目結(jié)舌的抉擇——分拆，37歲的楊元慶領(lǐng)軍聯(lián)想集團、38歲的郭為執(zhí)掌神州數(shù)碼。而他本人，則轉(zhuǎn)而坐陣成立了聯(lián)想控股，當(dāng)年，由朱立南率隊進(jìn)軍風(fēng)險投資（VC）行業(yè)。

當(dāng)時媒體關(guān)注的是比較聯(lián)想集團與神州數(shù)碼，看誰更能代表聯(lián)想軍團的未來主力，而對于聯(lián)想控股進(jìn)軍VC一事，并未聚焦太多的眼球。的確，聯(lián)想控股干啥的？VC又是個啥？有些飄渺。但柳傳志心里知道，自己經(jīng)營企業(yè)的下半場開始了，做什么、怎么做，他和朱立南已經(jīng)有了大致輪廓。

1.站在彼岸才能看明白此岸

2017年9月1日，他剛剛為自己的“下半場”又踢出了一腳力道頗大的球——聯(lián)想控股戰(zhàn)略投資盧森堡國際銀行（以下簡稱BIL）。當(dāng)天公布的消息顯示，聯(lián)想控股用約116.5億元人民幣，購買BIL89.936%股權(quán)。之所以說力道大，不僅是因為這個交易金額和入股比例，還因為BIL本身的資產(chǎn)負(fù)債表規(guī)模和利潤規(guī)模也算重磅。該行2016年底的總資產(chǎn)達(dá)231億歐元（相當(dāng)于1800億人民幣），稅后利潤1.1億歐元（相當(dāng)于近9億人民幣）。而聯(lián)想控股2016財年合并報表中的總資產(chǎn)規(guī)模是3222億，凈利為48.5億。

盧森堡不大，但人均GDP全球領(lǐng)先，2017年GDP增長預(yù)計在5%。作為歐洲領(lǐng)先的金融中心，它影響著全球金融脈搏，也是工農(nóng)中建招等中資銀行的歐洲總部所在地。

此交易核心是：聯(lián)想控股以合適的價格，買到一個穩(wěn)定且有相當(dāng)體量的資產(chǎn)支柱，不僅自身的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、收入和利潤獲得進(jìn)一步優(yōu)化，對整體業(yè)績帶來更加積極的影響，而且通過資源與優(yōu)勢的長期支持，將使得盧森堡國際銀行的核心競爭力得以不斷提升。

今天，當(dāng)我們用“聯(lián)想”二字來指代一家公司時，很容易發(fā)生混淆。例如當(dāng)BIL交易公布后，很多評論認(rèn)為：搞IT的聯(lián)想買了歐洲的一家銀行。

這是概念混淆。搞IT的聯(lián)想叫“聯(lián)想集團”（lenovo），而購買盧森堡國際銀行的叫“聯(lián)想控股”（Legend Holdings）。兩者關(guān)系是，聯(lián)想控股是聯(lián)想集團的母公司，是一間多元化的大型投資控股公司。

混淆并不奇怪，聯(lián)想控股以IT起家，難免讓人自然聯(lián)想到聯(lián)想集團，而兩者業(yè)績，很長一段時間都處于一種強關(guān)聯(lián)狀態(tài)。的確，聯(lián)想控股IPO上市前的2014財年，聯(lián)想集團在聯(lián)想控股收入和資產(chǎn)占比分別為94%和61%，凈利潤占聯(lián)想控股41%，是其主要業(yè)績支柱。

從近期公布的聯(lián)想控股中期業(yè)績來看，營業(yè)收入和歸屬母公司股東凈利潤分別達(dá)到1424億元和26億多，同比分別增長6%和4%。該業(yè)績算不上驚艷。然而，分析數(shù)據(jù)背后的變化不難發(fā)現(xiàn)，雖然聯(lián)想控股收入的94%和總資產(chǎn)的53%來自于聯(lián)想集團，但凈利潤占比上只1%了。我們能清晰看到，當(dāng)聯(lián)想集團業(yè)務(wù)面對增長壓力時，聯(lián)想控股其它業(yè)務(wù)版塊的造血能力正漸漸顯露出來。

從1984年中科院計算所的小平房，到2001年的聯(lián)想分拆，這算是柳傳志的上半場。主動轉(zhuǎn)身到聯(lián)想控股，他的下半場在多年布局之后，盤面上已經(jīng)蔚然成勢，有的正在進(jìn)入收獲期。“吃著碗里的，看著鍋里的，種著地里的”，軍校畢業(yè)的柳傳志，就這樣描述自己在企業(yè)戰(zhàn)略布局上的體會。

但這個過程的此起彼伏、起承轉(zhuǎn)合，并不會兔起鶻落般快，所以觀察聯(lián)想控股時，你需要站在更長的時間軸距來看待。企業(yè)家的戰(zhàn)略穿透力超強的話，有時甚至需要我們站在彼岸才能看明白他在此岸的運籌。

2.居安思危下的戰(zhàn)略謀篇

2001年，有很多大事值得寫入歷史，比如中國加入WTO、北京成功申奧。國際上，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的寒冬蔓延，9.11的恐怖襲擊引發(fā)了美國漫長的反恐戰(zhàn)爭。

這一年之于聯(lián)想，是如日中天的好光景。但57歲的柳傳志用分拆的方式，毫不戀棧地把好光景交付給年輕領(lǐng)軍人，自己從熟稔的IT戰(zhàn)場轉(zhuǎn)身，開始了自己的二次創(chuàng)業(yè)。

對于分拆和二次創(chuàng)業(yè)，他說主要出于三點考慮：

首先是居安思危，為了企業(yè)能長遠(yuǎn)活下去，需要再造幾個“聯(lián)想集團”抵御風(fēng)險。

1990年代末，聯(lián)想在中國勢如破竹。“我們連續(xù)高歌打勝仗，但我其實心里還是緊張的，確實比別人多想了一層，因為親眼看見電腦行業(yè)變化太巨大了，從核心技術(shù)變化到應(yīng)用技術(shù)變化，都使得排名榜經(jīng)常會發(fā)生巨大顛覆，甚至有的企業(yè)會消失。”

第二，要支持聯(lián)想集團的發(fā)展，聯(lián)想控股必須走多元化的道路。高科技領(lǐng)域的企業(yè)要想生存或者生存的更好，需要不斷創(chuàng)新，大膽嘗試，作為母公司的聯(lián)想控股如果僅依靠聯(lián)想集團作為利潤來源，就會有“求穩(wěn)”心態(tài)，很可能不敢支持聯(lián)想集團進(jìn)行大的突破與變革。

第三，當(dāng)時IT業(yè)務(wù)已經(jīng)相對成熟，柳希望把現(xiàn)有的舞臺讓給年輕人。

柳傳志就這樣從一個“賺錢”的人，變成了一個“投錢”的人。

分拆結(jié)束的同時，聯(lián)想投資（2012年更名為君聯(lián)資本）啟航，瞄準(zhǔn)的是當(dāng)時在中國很新的領(lǐng)域——VC行業(yè)，領(lǐng)軍人是朱立南，現(xiàn)任聯(lián)想控股總裁、君聯(lián)資本的董事長。事后來看，聯(lián)想控股毫無疑問是中國最早進(jìn)入風(fēng)險投資領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)資本之一，據(jù)行內(nèi)人回憶，當(dāng)時中國本土?xí)鯲C的人坐不滿一張飯桌。盡管當(dāng)時的美國VC正因互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅而灰頭土臉，但聯(lián)想控股愣是堅決做了。

君聯(lián)資本成立之初，聯(lián)想控股以3500萬美元作為其第一期基金，柳傳志則更多地把這筆錢看作是“學(xué)費”。當(dāng)時的中國，對VC資本的理解尚處萌芽，幾乎無師可尋，而殺入風(fēng)險投資的這支隊伍也是制造業(yè)出身。“我們真的寧可自己花錢做學(xué)費，也不想因為事情沒干好讓人家受到損失，我們把聲譽看得很重。”

朱立南對最初的艱難記憶深刻，“我們這幫人剛開始做投資的時候，產(chǎn)業(yè)情結(jié)太重，太想把一個項目做成，而忽略了要考慮的是投資組合的回報。有些項目，明明預(yù)期可以達(dá)到很好的水平，結(jié)果企業(yè)最終沒有跑出來。”項目發(fā)展不力時，大家都著急得要自己上陣把活兒全干了，朱立南只能一遍遍地勸大家，“投資人不是無所不能的，選錯了就認(rèn)栽，需斷臂時要果斷。”其實，他內(nèi)心也不好受，“我們做企業(yè)的時候都挺成功，怎么轉(zhuǎn)行做投資了，會屢遭失敗呢？”

多年后回看VC起步時的煎熬時刻，朱立南說, “當(dāng)時我們并沒有足夠的心理準(zhǔn)備，也沒有對規(guī)律充分的把握，投資其實是個心態(tài)逐步成熟的過程。”

2003年，聯(lián)想控股又派出一支部隊進(jìn)軍PE行業(yè)，領(lǐng)軍的是今天聯(lián)想控股常務(wù)副總裁趙令歡。同樣， 當(dāng)時真正懂PE這個詞的中國人也不多。隨著2010年前后創(chuàng)業(yè)板的財富效應(yīng)，它終于熱起來了，因為當(dāng)時的風(fēng)潮是“全民PE”。

當(dāng)時的柳傳志雖被尊稱為IT教父，但伴隨著聯(lián)想控股不斷涉足投資行業(yè)，一些人對他下出的這些“閑棋”質(zhì)疑不少，有的甚至跟他當(dāng)面直言，“聯(lián)想做PC是行，可做投資你們是外行??！”依柳的人情練達(dá)，他不會和人當(dāng)面懟，業(yè)績沒做出來時懟別人也沒意義，他更希望從這些質(zhì)疑聲中檢視自身是否錯看了什么。在那些年的公司內(nèi)部大會上，他并沒有把委屈一個人扛，而是直言不諱地把外人的質(zhì)疑抖露出來，激發(fā)著同事們“要做出好樣子來給他們看！”

今天的君聯(lián)資本和弘毅投資，已在各自領(lǐng)域穩(wěn)居中國本土投資機構(gòu)的頭排金交椅，兩家所掌管的基金規(guī)模合計超千億。2008年，聯(lián)想控股成立“聯(lián)想之星”，進(jìn)而布局天使投資，同樣在當(dāng)時也領(lǐng)風(fēng)氣之先。今天的聯(lián)想之星，也已成為中國規(guī)模最大的天使投資機構(gòu)。

這其中，作為首先出發(fā)的君聯(lián)資本，由一群PC業(yè)背景的聯(lián)想人，通過不斷摸索、復(fù)盤總結(jié)和創(chuàng)新，收獲好業(yè)績的同時，也形成了一整套做風(fēng)險投資的策略打法。所積累的經(jīng)驗和樹立的信心，也為緊隨其后的其他投資業(yè)務(wù)的布局奠定了堅實基礎(chǔ)。2017年上半年，由這三家組成的財務(wù)投資版塊創(chuàng)造的歸母公司凈利潤超過20億人民幣。

“學(xué)習(xí)是一種生活方式”，這是成立君聯(lián)資本之初朱立南的一次內(nèi)部講話主題，對于聯(lián)想控股這家擁有30多年歷史，歷經(jīng)“九死一生”的企業(yè)來說，“學(xué)習(xí)”早已經(jīng)成為了其群體基因。

無人能手持預(yù)見未來的水晶球，回過頭看，如果沒有2001年開始的一步步的戰(zhàn)略決策，無論是企業(yè)的發(fā)展還是領(lǐng)軍人物的積累，恐怕都無法形成聯(lián)想控股今天的格局。

3.從容不迫地踢好下半場

柳傳志的下半場，首先形成了從天使、VC到PE,覆蓋企業(yè)全生命周期的財務(wù)投資版塊。

2010年，聯(lián)想控股又制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，除了財務(wù)投資領(lǐng)域外，進(jìn)入到戰(zhàn)略投資領(lǐng)域，最終形成了目前的“戰(zhàn)略投資+財務(wù)投資”雙輪驅(qū)動的獨特模式。對于這一模式，大多數(shù)人會理解為東方不亮西方亮，比如當(dāng)戰(zhàn)略投資版塊目前的重頭聯(lián)想集團正因陷入苦戰(zhàn)，為轉(zhuǎn)型期埋單時，財務(wù)投資版塊在業(yè)績上就能頂上來。不可否認(rèn)這種理解也有其合理性。但聯(lián)想控股所認(rèn)為的雙輪驅(qū)動本質(zhì)遠(yuǎn)非如此。

“當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)兩輪之間有很強的業(yè)務(wù)聯(lián)動關(guān)系，能協(xié)同增效，促進(jìn)更大的價值成長，遠(yuǎn)好于兩輪簡單相加時，就明確提出了雙輪驅(qū)動的模式——戰(zhàn)略投資與財務(wù)投資版塊之間，基于項目合作投資進(jìn)行強協(xié)同驅(qū)動，把協(xié)同作用盡可能地最大化，促進(jìn)打造出新的核心資產(chǎn)來。這也是我們的一個獨特優(yōu)勢。”朱立南說。

2014年香港上市的神州租車正是雙輪驅(qū)動模式的典范之一。先是君聯(lián)資本財務(wù)投資了神州租車，但發(fā)現(xiàn)財務(wù)投資之于這個重資產(chǎn)項目還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時，聯(lián)想控股的戰(zhàn)略投資就來接盤。通過股+債+擔(dān)保等方式，聯(lián)想控股迅速催生它成為中國最大的租車公司，進(jìn)而成功IPO。

雙輪驅(qū)動并非適合所有投資者。正是柳傳志2001年分拆及其后的一系列舉措，先是很好地打造出來財務(wù)投資這一“輪”，為接下來的戰(zhàn)略投資這一“輪”提供了充足的資金與資源；與此同時，“雙輪驅(qū)動”還需要一定文化基礎(chǔ)上的投資體系的協(xié)同，以及非同一般的戰(zhàn)略格局與定力。

產(chǎn)融結(jié)合是很多大公司都在嘗試的方向。除了聯(lián)想控股，還有復(fù)星、海爾等公司，每家路徑各不相同，也有人為此付出了慘痛代價，比如德隆。

柳傳志曾與唐萬新有過交流，也調(diào)查過德隆系情況。他認(rèn)為唐是一個很聰明的人，德隆很多實業(yè)資產(chǎn)非常優(yōu)質(zhì)，但在大布局上犯了錯誤。“當(dāng)實業(yè)增長需要大量的錢去往里投時，他發(fā)現(xiàn)只靠自己的利潤滾動投入跟不上，于是用了很多方法，包括違規(guī)坐莊等手段去運作，我是先通過財務(wù)投資把錢和經(jīng)驗積累的差不太多了，再去進(jìn)行戰(zhàn)略投資，我們的順序是倒過來的”。他感慨，“做事情還是要先把大路子安排好，站得更遠(yuǎn)點先想清楚”。

從大局入手，也恰是柳的特點。具體到企業(yè)經(jīng)營的實操層面，他也更喜歡穩(wěn)扎穩(wěn)打、不疾而速。他用經(jīng)典的比喻式問句來問我：你會為十個瓶子留幾個蓋？

的確，不少長袖善舞的創(chuàng)業(yè)者，更喜歡十個瓶子九個蓋，甚至十個瓶子七個蓋。這樣的超常規(guī)方式做成事了，當(dāng)然是一段業(yè)界傳奇。但身處今天這樣一個風(fēng)口迭起的時代，企業(yè)要面對的不確定性太多了，做不成的概率更大，那時可能就是“長使英雄淚滿襟”了。

柳傳志說，他會為十個瓶子留十一個蓋。

“我的習(xí)慣是做事一定要打出相當(dāng)?shù)挠嗔?，絕不能繃得很緊，如果不留余地的話，很大的壓力可能會把企業(yè)壓折了。”他在沙發(fā)上向后一靠，神情輕松。

不理解柳的人，會將之視為保守，但這其實是歷經(jīng)宏觀大勢后沉淀下來的經(jīng)驗。“你得備有余量，比如（宏觀形勢）猛地一變化，很多公司都受到了沖擊，我們還算富余，地主家有余糧”，他說。

2017全國金融工作會提出要通過強監(jiān)管引導(dǎo)經(jīng)濟去杠桿，推動資金重新“脫虛向?qū)?rdquo;，而這恰是柳在下半場主要戰(zhàn)役。“從金融角度上講，你不能認(rèn)為金融就叫做虛，金融空轉(zhuǎn)才是虛，金融如果能夠直接支持到實體上，那它就是主要的生產(chǎn)力發(fā)展基礎(chǔ)”。柳傳志說，“沒有眼光和能力的話，很有可能會把資金配置到可能是落后生產(chǎn)力的實體經(jīng)濟中來，但我們發(fā)生這種情況的概率很低。”

按照港交所規(guī)定，在港股上市滿三年后旗下子公司才被允許分拆上市，對于聯(lián)想控股來說，這個時間點是2018年。他認(rèn)為，未來這幾年，“航空母艦上的飛機一架架地該往外飛了。”

雖然分為上下半場，但柳傳志的核心卻渾然一體。

這主要基于兩點，一是格局。如果將其自2001年以來的主要講話、訪談，重新翻看，不難發(fā)現(xiàn)，在很多的大方向選擇上，他經(jīng)常能提前于周期做出預(yù)判和部署。再有就是想清楚后的戰(zhàn)略定力和執(zhí)行。“既然選好了航道，不管中間有多少暗礁，都會向著目標(biāo)堅定開下去。”

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